蘋果的供應鏈管理就如它的新產品開發：一貫低調、諱莫如深，外界知之甚少。十幾年來，不管是在中國還是美國，我還從沒有在會議、論壇上看到蘋果人在侃侃而談其供應鏈，也很少看到任何蘋果人關于其供應鏈管理接受采訪。我的商學院校友中，有好幾個在蘋果從事供應鏈管理，經常見面，但他們很少提及蘋果的供應鏈運作--他們一進公司時就受過保密培訓，嚴格遵循哪些該說、哪些不該說的規定。但這些都無損蘋果的供應鏈高效運作的事實，即把合適的產品在合適的時間以合適的成本送到合適的地方。對照Gartner評選卓越供應鏈的五項條件，蘋果完美地滿足了每一條，尤其是不尚空談、不事張揚的實干精神，它能連續四年榮居Gartner的全球供應鏈25強榜首，也就不足為奇了。

　　蘋果的成功，向來都被歸結于喬布斯的偏執和精益求精，即產品設計的成功。的確，數代產品，從iPod到iPhone，再到iPad，都如此成功，恐怕是前無古人，后無來者。但是，行家看門道：產品成功的光環，掩蓋不了卓越運營和供應鏈管理的貢獻。離開了后者，蘋果充其量只是一個優秀的公司，就如它在1997年前后，有不錯的產品，但不可能完成從優秀到卓越的轉型。且聽我細細道來。

　　1997年，喬布斯重回蘋果時，蘋果內外交困，當年虧損10億美金左右，用戴爾計算機的總裁邁克·戴爾的話說，處于“把公司關了，把剩下的錢還給股東”的破產邊緣。它在產品線上復雜度太高，產品型號泛濫，例如光臺式電腦就有12種型號;在運營管理上更是乏善可陳，生產和供應鏈效益低下，成本居高不下。喬布斯推出兩大舉措。其一是整合、精簡產品線，這后面的故事大家都很熟悉;其二是力抓運營管理，包括從康柏挖來后來的CEO庫克。庫克是個運營管理專家，低調、務實、注重細節，就如一個典型的工業工程畢業生。他十幾年如一日，把卓越運營的概念灌輸到蘋果的每一個角落，是蘋果重生的幕后英雄。今天蘋果的供應鏈，看不出其產品特有的精致、高貴，但繼承了其簡單、實用的特點，是一種高境界的務實和有效，就如武俠小說中的絕世高手，不尚空談，出招接招，招招扎實，沒有一招是多余的。

　　卓越運營和供應鏈管理在蘋果的成功，也再一次驗證了從優秀到卓越的演變歷程。一個公司，尤其是技術公司，因為有聰明的工程師，就如喬布斯之于蘋果，開發出一流的產品，才能生存。但光有好產品還不夠，如果沒法把質量做上去、把成本做下來，再好的產品也沒法在市場上競爭。這就離不開卓越運營和供應鏈管理。1997年前后，蘋果在產品上還是挺不錯，盡管市場空間一再被PC打壓、產品開發這棵大樹上長出許多枝杈，一大問題其實是運營。蘋果的在運營上低效到哪一步?他們的零部件供應商在亞洲，筆記本的組裝廠卻在愛爾蘭，短料連連，千呼萬喚從亞洲催料到歐洲，組裝成品又加急發往亞洲銷售。蘋果的倉庫里放著成億成億美金的產品，但需要的還是沒有。生產運營的低效，產品利潤高的時候往往被掩蓋。但一旦利潤下降，這問題就如石頭露出水面：1997財年蘋果虧損10多億美金，相當部分就是庫存注銷費用，而庫存向來是供應鏈運營效率的晴雨表。庫克1998年加入蘋果，一兩年時間就理順了蘋果的生產、運營和供應鏈，例如關掉眾多的生產設施、啟用亞洲的合同制造商、建立JIT庫存系統。這些都對蘋果的扭虧為盈至關重要。

　　筆者在硅谷成十年，親眼目睹一些非常優秀的科技公司，盡管有一流的產品，但缺乏一流的運營和供應鏈，最后歸于平淡，乃至破產倒閉。我也親身經歷一家幾十億美金公司的轉型，在卓越運營的理念下，絕處逢生，成為行業的佼佼者。有趣的是，這個公司的分水嶺也是1997年，標志也是從挖來一個運營管理專家開始，結局也是該運營管理專家成為公司的CEO。可以說，優秀的技術專家和一流的運營專家相結合，是公司從優秀到卓越必不可少的。這些是可以復制的。本土的優秀科技公司里，例如漢王科技，有很不錯的技術，缺乏的是產品開發上的紀律性和供應鏈運作的高效性，其實與1997年的蘋果如出一轍。他們要做的，其實也是蘋果走過的路：在產品開發上砍掉那些枝枝杈杈，例如把那37種電紙書精簡到三幾種，也好讓消費者知道該買哪個;在供應鏈管理上力求卓越運營，把成本做下去，把質量做上來。此處不再細表。

　　蘋果的供應鏈管理成功之處還在于和產品戰略的完美結合。《哈佛商業評論》上的一篇文章指出，追求差異化戰略的產品需要快速、敏捷的供應鏈來支持，而追求最低成本的產品則需要低成本、高效率的供應鏈來支持。蘋果的產品，剛推出時，鮮有例外不打差異化戰略，需要供應鏈的快速響應。在別的PC商還依賴海運的時候，蘋果就大面積用空運。坊間常有傳聞，說蘋果在圣誕節前買斷大批飛機艙位，確保自己需要的同時影響到競爭對手。再如iPhone的觸摸屏，蘋果在供應商建廠時投入巨資，買斷產能6到36個月，有效阻止競爭對手及時買到同樣高技術的觸摸屏。等到觸摸屏成了大眾商品，競爭對手可以買了，蘋果又利用早已談好的合同，拿到供應商的優惠價，其實是由競爭對手補貼，來與競爭對手打價格戰。iPad499美元的起步價，很難有別的公司能夠擊敗，跟這一成功的供應鏈運作分不開。這與以前一些日本企業的策略如出一轍：例如本田、豐田即幫助其供應商改進、提高，以此拿到優惠價格，而競爭對手則得付更高的價格來獲取同樣的產品或技術。其結果是典型的雙贏：本田、豐田得到了他們想得到的，供應商也得到補償，不過補償是來自本田、豐田的競爭對手，可謂一箭三雕。

　　這些供應鏈策略都不是蘋果首創。蘋果的妙處就在于其產品成功使這些供應鏈戰略能完美執行。我個人認為，蘋果在產品設計上很難復制，因為喬布斯這樣的人估計幾百年才能有一個，而且其劍走偏鋒的戰略，其實處處都是風險，一招不慎就全盤皆輸。蘋果能有今天，其概率就如五個行星聚到一條線上一樣低。正因為如此，它的供應鏈戰略其實也很難復制，因為產品戰略不成功，供應鏈戰略就成了無本之木。想想看，如果庫克花了5000萬美金包下了所有的飛機艙位，蘋果的產品在圣誕節不熱銷怎么辦?你花上億美金，買下供應商未來幾年的產能，你的產品銷不上去怎么辦?如果新產品一上市，你就不得不跟競爭對手打價格戰，利潤薄如刀刃的情況下，你在供應鏈上的種種投入都將成為敗筆。所以說，蘋果的供應鏈的成功，其實也是其產品成功的延續。也就是說，庫克的成功，也是喬布斯的成功的延伸。再退一步說，像庫克這樣的運營和供應鏈專家，這世上不能說多的是，但也不少，有多少個獲得這樣的大成功?試想想，如果庫克還呆在康柏，后來被惠普兼并，現在的惠普舉步維艱，他還能做出什么?在圣誕節前夕把所有的機位都訂下來，空運惠普的打印機?

　　對庫克來說，等那些開發渠道中的產品都出來了，喬布斯的余輝散盡的時候，就到了真正接受考驗的時候。離開了產品端的創新和卓越，卓越運營和供應鏈管理就沒法持久，蘋果的供應商關系也可能劇變。到現在為止，得益于蘋果的高利潤，供應鏈上的伙伴都有得賺，雖然蘋果的質量要求嚴苛、交期緊、帳期長、利潤雖低，但總有得賺，作為供應商，還有什么更好的可期望?等產品端的優勢沒了，進入嚴酷的價格戰時，華爾街的期望難以滿足，蘋果的卓越供應鏈會不會成為擠壓供應商的利器?行業第一的采購量、多年養成的霸氣，會不會把蘋果變成曾經的通用汽車?或許有人說這是杞人憂天。其實企業的興衰，就如人的生老病死，沒法違抗。看看剛宣布破產的柯達、被賣掉的摩托手機、被兼并掉的Palm，還有溫水煮青蛙的惠普、并入甲骨文的太陽微系統，哪一個沒有過蘋果般的輝煌?再看看生產黑莓的RIM，2011年躍升Gartner全球最佳供應鏈第四名時，還有著“令人羨慕的財務狀況”。一年不到，高層幾乎清光，股價從50多掉到10多美金，眼看著就成了下一個生產掌中寶的Palm，不就是一代產品的時間嗎?

　　所以，你不能盯著蘋果眼前的成功說它有多優秀，或者說將來還會多優秀，不管是產品設計還是供應鏈管理。蘋果做得好的，無非是把那些看似常識的事做到位了，例如拿iPad來說，設計是如此簡單，兩三歲的小孩就能玩得爛熟;它也沒有整出出37種型號，而只有黑白兩種，五六歲的小孩就可以選擇，再配以三種不同的儲量，供荷包深度不同的家長們抉擇。從iPod到iPhone到iPad，很多零部件都通用，采購量大，傻子都能從供應商那里拿個好價錢。它并對質量有著日本式的執著，或許是長期師從索尼的結果。再就是它不迷信PPT和宏大的理論，而是行動的忠實信徒，我那些在蘋果管理供應鏈的眾多校友，每個月動輒有一半時間在路上，住在上海、深圳或成都，盯著供應商，把一個個細節做好、做扎實，因為魔鬼出在細節中。這些都是常識，造就了蘋果所有的輝煌，不過卻讓兩種人失望：其一是那些靠販賣“最佳實踐”為生的人，因為他們沒法靠販賣蘋果的常識來謀生;其二是那些迷信捷徑、迷信萬能藥的人，因為蘋果的成功恰恰證明了這些都不存在，不管是新產品開發，還是供應鏈戰略。